集团管控解决方案
中国经济正从重数量向重质量的转变，中国企业正从重规模、重速度向重创新、重效率转变，集团化是中国企业又一个发力点和增长机制，因而，集团型企业是企业发展壮大的必然选择。随着中国经济的快速发展，集团型企业数量日渐增多。但，随着企业做大成为集团，很容易出现“大企业病”。企业组织结构中层级过多，内部沟通不畅，资源利用效率不高，不能灵活应对外部环境转变，不能突破规模墙限制而持续获得高速成长。要解决这个问题，获得“大而强，强而灵活，灵活而更大更强”的良性循环，关键在于管理，集团切实需要实现有效的管控。
该部分的内容需要包含以下几个方面：
●集团管控定义：变革中的集团管控，需要重点关注哪些方面？
●创新驱动的新型集团化管控：以管理为本，信息化为纲，形成创新型的集团管控模式。
●集团管控在集团型企业的重要性：管理分为管和理，管控并行，才能完成管控的全过程。
●集团管控中存在的主要问题（运营、业务等）：
■集团化管控中的分配及再平衡；
■集团化战略的贯彻与执行；
■集团化管理模式的选择和执行（战略管控、财务管控、业务管控）；
■集团组织结构与下属企业的职能衔接；
■集团化人才体系的建立
●行业挑战和机遇：
■产业集中，全球化加速竞争（信息在集团型企业中的畅通与否，导致决策的有效性和及时性）；
■产业结构重新调整和规划（组织部是一成不变的，如何应对因组织变化而带来的业务格局变化）；
■粗放管理面对精细市场（市场决定业务走向，甚至集团业务格局，如何响应市场的变化）；
■技术高度的不确定性（互联网+、5G、新型材料……）；
■企业自身管理的变化（制度改革、流程优化、职务委托……）;
■危机意识及内控体系（管控结合、知识体系）；
目前在我国的大多集团型企业中，大多会存在三种类型：
“先天不足、集而不团”、“定位不清、主业迷失”、“收放两难、集分失衡”这三种典型的集团管控问题，究其原因，往往出现的问题并不是聚焦在实际业务上，以国企或者大型集团型企业为例，经常会存在风险控制部门或者内审部门，这些部门存在的价值就在于：当发生重大事项的时候，已经预置了相对应的解决办法，只要按照既定管理思路及办法去办理，基本可以处置得当。往往出现问题的地方是：通达受阻、政令不清、职责推诿、责任不担当等等。
致远认为：集团管控的核心要务是如何将集团大而划一，整体动作，即继承集团专项管理的完整和闭环特征，又摒弃大集体病带来的层级复杂、沟通不畅、效率不高等问题，形成整体的集团化管控协同。
协同管理平台建设目标
致远集团协同管理平台的建设实质是将集团及分子公司的主要业务过程和管理过程在其体系范围内统一标准化、流程化、信息化、网络化，并通过系统来整合所有信息资源，优化内部管理，有效控制和降低经营成本，向流程化、规范化要效益。
让集团各部门、分子公司、项目部的各岗位职员把协同办公管理平台作为协同工作和信息管理的最佳载体，通过PC、笔记本、PAD以及智能手机等终端设备轻松实现远程办公、移动办公，使分布于不同地域间的各分子公司、项目部、出差在外的员工快速的建立与总部或各相关单位的工作联系，形成集团的整体信息共享和传递网络，让合适的角色在合适的位置获取合适的知识并充分发挥其的主观能动性，并真正让数据、信息能够转变成为能指导企业人员行为的方向和动力。以下为建设目标归纳叙述：
◆统一平台，集成办公环境
集团总部、分子公司、项目部、移动出差人员都可以随时随地在统一桌面环境下一起办公，全部信息一目了然，第一时间掌握最新动态，准确、及时、高效。
◆管理提升，降低经营成本
规范集团管理制度，建立统一标准、优化业务流程，减少中间环节，着重提升执行力。节约纸张浪费，降低办公费用，避免重复劳动，加强对人的日常工作管理及考核。
◆沟通顺畅，信息传递畅通
排除因信息不畅带来的羁绊，加快信息传递和交流，减少信息在途时间，提高信息的实效性。缩短领导与各职员、各部门、各单位间的距离，增加联络和沟通方式的多样化。
◆高效协同，破除部门壁垒
完全代替手工办公模式，避免工作脱节、延误、错办、误办现象，明确部门职责，通过事事有流程的流程化体系让工作自动流转，提高跨部门的协调能力和跨组织的协作能力。
◆进度掌控，提高整体工作效率
进一步明确岗位职责分工，确保工作在规范有序的环境下快捷有效的处理，各阶层领导能实时的了解项目处理情况，掌控进度状态，实现过程控制和监督。
◆整合文档，实现知识管理
打破“信息孤岛”现象，彻底改变文件丢失、遗漏、管理分散、查找不方便等现象，确保各类信息、知识、经验等资源能得到统一收集、积累、沉淀，进行科学维护和优化，实现有效转移和再利用。
◆资源共享，提高资源利用率
解决相关办公资源如耗材、电脑设备、会议室、车辆等相关资源闲置或挤占等问题，及时掌握资源占用状态，实现网
资源共享调度，合理分配资源。
